Ledningen i företaget upplevde att säljarna var för lite aktiva!
Att de gjorde för få nykundsbesök och inte bearbetade sina befintliga kunder tillräckligt mycket.
Flera av säljarna hade arbetat länge och några var helt nyanställda. Vi föreslog att vi skulle göra en effektivitetsanalys för att få insikt om hur säljarna upplevde sin egen säljförmåga, försäljningschefens sätt att leda säljarbetet och säljkulturen i bolaget. Både VDn och försäljningschefen var tveksamma eftersom de nyligen hade genomfört en säljutbildning och dessutom visste vad problemet var.
De kunde se på intäkterna och besöksfrekvensen att ca 50% av säljarna enligt dem underpresterade. De låg långt under sin budget och ledningen tyckte att de var allmänt omotiverade. Vi föreslog att vi skulle få intervjua några säljare för att få höra deras syn på varför försäljningen inte lyfte.
Alla säljare uttryckte att deras produkter och tjänster var 20% dyrare än andra likvärdiga produkter som fanns på marknaden.
Men de sa också att de saknade tydliga processer för att, -hitta, -vinna & utveckla nya och befintliga kunder, att leveranserna till kund inte fungerade, att deras säljmöten mest fokuserade på hur dåligt det gick och att de inte fick någon positiv coaching från säljchefen. De sa att de hade säljmål men saknade kopplingen till företagets övergripande mål och visioner.
Trots säljarnas uppfattning var både VDn och försäljningschefen tveksamma.
De hade en annan uppfattning och ansåg att problemet var säljarna och att de redan hade investerat mycket pengar i den säljutbildning som genomfördes för 1 år sedan.
Vi kom till slut överens om en låg fast ersättning och att sedan få ta del av den försäljningsökning som skedde kommande 12 månaders period.
Vi började med att samla alla personer/säljare som var inblandade i sälj- och kundarbetet.
Vi diskuterade igenom alla delar i säljprocessen och kom gemensamt fram till olika aktiviteter och förändringar. Vi pratade om hur säljarna, säljledningen och de olika rollerna inom säljfunktionen skulle agera och satte upp nya gemensamma mål som alla kände sig delaktiga i.
Engagerade och involverade medarbetare
De tydliga gemensamma målen om vad som förväntades i rollen blev grunden för säljarbetets prioriteringar. Försäljningschefen arbetade mer med säljcoachning individuellt och med hela säljgruppen.
Efter 6 månader hade säljarnas aktiviteter ökat med 20%, fler kundbesök, fler offerter, intäkterna ökade och 80% av säljarna presterade över sin säljbudget. Ökad Lönsamhet!
